夯实技能，深化认知，局直管制中心扎实开展课程体系建设工作

三一重工向文波上交所鸣锣 45亿可转债正式挂牌根据三一重工股份有限公司日前发布的公告，此次公开发行的45亿元可转换公司债券募集的资金拟将用于海外产业园投资建设、工程机械产品研发、国内装备制造与住工公司股权收购等重大项目。

创新方面，智能化施工也好，信息技术手段应用也好，都是小松全球的战略。在市场预测方面，除了康查士的应用外，小松正在尝试看能不能把关于工程的所有海量数据进行整合分类，对市场需求做出比较科学的判断。

小松的代理店也好，工厂也好，都要进行结构调整，以适应新的市场状态，这包括人员的调整和一些机制的调整。在现有机型方面，小松还要强化矿山设备的性能，包括发动机马力、挖掘力、燃油消耗等，使设备能够适应更加苛刻的施工状况。首先，小松要实现与客户双赢。某种意义上说是双赢，实际上客户得先赢，客户要通过使用小松的产品，获得经营效益，进而建立长期相互配合的关系。事实上，小松每个月都会召开销售生产会议，内部叫反思会议，及时地对生产，包括机型、数量、库存进行调整

从生产、销售、库存、备件监控各个方面敏感地对市场，做出反映，这是小松需要做的。事实上，小松每个月都会召开销售生产会议，内部叫反思会议，及时地对生产，包括机型、数量、库存进行调整。因此，当中国市场下行后，徐工从世界第五滑到世界第八，虽然仍然是中国第一，但到了世界第八对我来讲也就是滑到底了，不允许再向下了，就要折回头往上走，所以我们重新设定的目标是，到2020年重新返回世界第五位，这是有质量、有效益、有技术创新、有品牌美誉度的回归，与2012年的世界第五位有质的提升和区别。

另一方面，徐工的国际化指数还不高，去年集团加上市公司的主营业务收入400多亿，外销收入只占到27%，所以国际化率还要提高，还要努力冲击国际市场。二是在德国建立一个徐工独资的欧洲研发中心，主要是用好德国当地的人才，吸引 100多位欧洲高端科研人员，几乎清一色的德国博士，我们借助这些外脑，来研发中国工程机械最需要的关键液压控制元件，像阀、泵、马达等，重点攻克一批核心零部件和新型主机的关键技术，并且在液压控制原理上有一些颠覆性的突破和创新，明年初就可以批量生产，为挺进高端市场打破技术垄断。现在中国的市场环境够好了，只要自己好好干，愿意干，苦练内功，老外占据的市场你给打败，这就是本事，做企业就要有这个决心，特别是对国企来说更应有这个雄心壮志，壮我国威、为国争光。比如徐工在巴西设立企业，一是看准了巴西市场。

到2025年，打进世界前三强，跻身世界工程机械领域豪华俱乐部。二是当时设计这个办公室的时候，要给我们设计一个休息间，里面有床、有卫生间、有淋浴等，我说绝对不行，员工听说怎么想，公司层面有了，二级公司要不要？三是当年三一买了公务机，我们头脑一发晕，也想买个公务机，市里都同意了，要花2亿多人民币，大概4000多万美元，钱也准备好了，后来我思来想去，头脑清醒后，坚决不买。

10年、20年前谈差距时，你干你的，我干我的，你做高端，我做低端，你做国际市场，我做中国市场，我也不想弥补这个差距。徐州市主要领导对徐工混改很重视，要求坚决往前走一步，根据国资委网站报道，徐工混改已列入2016年度重点工作计划。国企混改是一场攻坚战 徐工改制要坚决往前走一步《中国经济周刊》：徐工混改进展如何？王民： 徐工混改要吸收的是战略投资者，国企和民企一块进来，没有外资，有的只是财务投资者、产业上下游企业等，没有国资流失的可能，没有产业安全问题。二是通过巴西辐射南美7国，从而后续占领南美市场。

2020年重返工程机械领域世界第五 2025年步入世界前三强《中国经济周刊》：怎样看待徐工在世界工程机械领域排名？目标如何设定？王民：2012年，徐工跻身世界工程机械领域第五位，这是目前为止最靠前的世界排名，当时主要是靠规模增加、靠中国市场的拉动实现的，2008年四万亿刺激，中国市场快速增长。徐工现在全球有200多个这样的服务备件网点，这是最基本的。如今，已经62岁的王民在接受《中国经济周刊》记者专访时依然斗志不减、神采飞扬。徐工机械在国内市场拔得头筹，在世界范围内也是叫得响的品牌、中国制造的典型代表。

否决公款购飞机和建造五星级酒店《中国经济周刊》：你在徐工所做的决策中，让你欣慰的事情有哪些？王民：一是保持徐工本色，徐工所有的总经理、副总经理等领导都没有秘书，我也没有，写文章自己动笔，、讲自己心里话。四是当年我们也想盖个五星级宾馆，市里地都给划好了，后来坚决不盖，用心搞我们的主业。

联手阿里打造徐工工业云 全球众筹解决10%的顶尖难题《中国经济周刊》：徐工与阿里联手搭建工业云平台，是基于何种考虑？王民：5月7日，徐工联手阿里搭建工业云平台，这是一场互联网+云技术+制造的变革。徐工老帅的新梦想：2025年进入世界前三强老骥伏枥，志在千里。

徐工产业正在爬坡过坎 与世界巨头还有很大差距《中国经济周刊》：现在不少企业家比较迷茫，看不清自己所在的行业位置和发展阶段？你觉得徐工处于哪个阶段？王民：现在国企也好，民企也罢，大家不能躺在功劳簿上要政策。我们现在占领巴西市场，就是扎下去的一根钉，我们的产品质量好、售后服务优、投资当地化，已成为享受当地政策的巴西企业，当地政府和用户很认可，巴西政府和军方已经采购很多。徐工国际化指数还不高以钉钉子的方式开拓国际市场《中国经济周刊》：徐工走出去进展如何？国际化影响力怎么样？王民：一方面，谈起中国品牌，在国外可以叫得响的、有美誉度的寥寥无几。徐州市委市政府对徐工很放权，从不干预企业的经营活动，从不给我下硬性指标，放手让徐工在市场经济大潮里游泳，让我很感动，如果书记市长不开明，天天逼着我，下一大堆不靠谱的硬指标，那我只能疲于应对，或者做一大堆假账出来应付，这对企业发展没有任何益处这些改进计划包括开展一系列精益成本控制的活动，整合我们的产业链，实施具备尖端科技且能给客户提供价值的新产品导入项目。文化我们会中断对于现行内部政策流程的研究。

卡特彼勒的很多业务部门正通过不断尝试和快速演练来找到更好的工作方法。虽然每个人每天都有很多事要做，但我会尽力让自己慢下来，即便是仅仅只有很短的一段时间，我也要思索一下什么才是生活中重要的事情。

我喜欢卡特彼勒的价值观，和通过遍布全球的产品及服务来建设世界基础设施的业务理念。人才梯队建设我们将深入研究卡特彼勒内部和外部，从而制定领导者及人才梯队建设的解决方案，在渠道开发和其它人才招聘活动中做到有创新性。

Q:2011年加入卡特彼勒之前，你曾在通用汽车工作了20多年。在大学的时候，我就曾在通用汽车当地的产品开发中心做暑期实习。

我十分喜欢这样的工作，尤其是其中与员工、供应商和客户互动的部分。资源行业由四个业务部门组成，包括先进零部件及系统事业部、露天矿业及技术事业部、物料运输及井工事业部以及产品开发及全球技术事业部。在充满障碍和挫折的情况下，你是怎么鼓舞自己和团队的？ Denise Johnson：面临挑战是一种保守的说法。我们将实行更加透明和有针对性地沟通策略来彰显我们的进步。

我们的团队致力于改进工作质量，并以有这样的承诺而感到自豪。通过一系列全方位的改进计划，我们的战略逐步清晰明确并能够优先实施，以巩固我们的市场领导地位，使我们可以进行再投资。

30多年前，我和高中时期的男朋友Jerry结婚。作为一个领导者，让我最有压力的一件事是必须履行我们对客户以及对自己的承诺。

2016年4月1日，卡特彼勒正式任命了集团历史上首位女性总裁——Denise Johnson。最终，我们也要和团队走在一起 ——言出必行，成为其他人的典范。

我们将提升雇主品牌，以匹配我们产品品牌的实力。我们有三个成年的女儿：Jessica（30岁），Sarah（27岁）和Katie（24岁）。我们来通过此次访谈来认识一下她。男女性别平衡也一直在卡特彼勒备受重视，我们现在比以往更需要好的人才，在正确的时间里出现在正确的岗位上。

卡特彼勒首位女总裁发声：我为何加入卡特彼勒？Q:请向我们介绍一下你自己。家庭聚会永远充满着欢乐。

在未来的数月里将会有关于女性领导者的更多消息。还有俄亥俄州、加拿大，还有巴西的圣保罗。

在个人方面，我会努力地保持乐观积极并尽可能地花更多时间来陪伴家人。作为第一步，我们将着眼于女性领导者计划和以下三个主要领域：支持/赞助我们将在企业的各个层面发起行动，做出承诺并准备好应对长期变革。